Q1. 回顧過去一年商社合作的增長，你認為關鍵來自企業本身變得更主動，還是因為你們成功推動？

關鍵的因素在於我們主動將銀杏館定位為以商業模式運作的機構。

企業近年確實面臨 ESG 落地困難的挑戰—有方向、但缺乏具體執行方案。我們提供的不是理念，而是一套已成熟運作的可行方案。透過先進入企業既有的甄選與採購機制，成為合資格供應商，再在實際合作過程中自然體現長者就業與社會價值。

因此，對企業而言，這並非「支持一間社企」，而是一項站足商業基礎，同時回應 ESG 目標與企業社會責任的合作選擇。這種「商業先行、價值內嵌」的模式，使合作更容易被納入企業制度之中。

Q2. 最初接觸企業時，他們通常認為哪些元素是「不可能」或「不現實」的？你們如何突破？

以「銀杏冰室」為例，其結合社區食堂與社企營運模式，既非傳統慈善，也非純商業項目，對不少企業而言較難理解。企業常見疑慮包括：盈利模式是否可持續、供應是否穩定、成本是否過高，以及是否能符合企業採購與合規標準。

在實際推動過程中，我們曾接觸數百間企業，但能直接支持項目的比例並不高，資源亦曾出現不穩定情況。這反映社會問題本身的複雜，也說明單次接觸未必能即時轉化為合作。

我們的突破策略並非訴諸情感，而是將自身標準全面提升至與大型企業齊平，包括取得相關認證（如 ISO）、建立標準化報價流程、確保成本透明、供應穩定，並以專業文件與制度回應企業要求。當企業發現銀杏館在品質、流程與專業度上可與一般商業供應商並列時，「社企是否可靠」的疑慮自然下降。

同時，我們採取長期接觸的策略。即使企業未即時投入銀杏冰室項目，仍可能在餐飲供應、活動合作或義工項目等層面展開合作。累積信任，往往比單次成功更具價值。

Q3. 在推動商社合作時，你們如何把社會使命轉化為商界可理解、亦可落實的合作方式？

我們始終以商業供應商的標準參與企業甄選與採購流程，包括報價透明、服務質素穩定、供應能力清晰，以及符合企業內部合規與認證要求。

企業在選擇餐飲或外燴供應商時，最終仍會以價格、品質與執行能力為比較基準，而不會因我們是社企而降低要求。因此，我們以「商業語言」與企業溝通：強調品質保證、品牌故事、穩定供應與市場定位。

例如在與科學園合作推出「銀杏館」湯品店（如銀杏小點／湯包）時，我們強調的不是「慈善意義」，而是一個具品質、有故事、有市場定位的產品方案。社會價值並非額外附加，而是內嵌於產品與服務之中。當企業能在合乎商業邏輯下選擇我們，合作便自然成為雙贏。

Q4. 合作是否由單次項目發展為長期安排？突破點是什麼？

確實有由單次採購發展為長期合作的例子。最大的阻力通常來自企業內部的採購流程與既定供應鏈安排。突破點在於讓企業看到：社企同樣能達到商業標準，甚至在品牌故事與社會意義上帶來額外價值。

例如與金管局的合作，設立由長者每日運作的餐飲攤檔，並簽訂為期一年的合約。該服務不僅成為企業員工福利的一部分，也使長者就業成為企業日常場景的一環。

此外，我們亦設計讓企業員工參與的機制，例如團購、義賣、節慶產品（如月餅）義工活動等。員工在食堂用餐、購買產品或參與活動時，並不需要額外付出，卻已在日常消費中支持長者就業。部分企業員工在接觸後，更主動詢問如何進一步支持項目，顯示關係已由單純交易轉向更深層認同。

Q5. 成功案例是否產生示範效應？

成功合作確實具有示範作用。與國泰、華懋等大型企業的合作，成為其他企業的參考案例。在商界語境中，「誰先做」本身即是一種信號。當大型企業將我們納入供應鏈或合作夥伴名單，其他企業的信任成本隨之降低，合作門檻亦自然下降。

Q6. 企業員工是否轉化為更主動的行動者？其轉化路徑如何設計？

在部分案例中，員工在接觸銀杏館後，開始主動詢問如何進一步支持長者就業項目，或在公司內部成為推動者，協助促成更多合作機會。

轉化路徑主要透過「接觸—理解—認同—行動」的循序設計。首先透過產品與服務創造自然接觸；其次透過品牌故事與現場互動加深理解；當員工看到長者真實參與與專業表現時，容易產生認同；最終，有些人會主動將理念帶回企業內部，成為推動者。

Q7. 若用一句話總結，你們希望未來的商社合作會是怎樣？

我們希望商社合作不再停留於「企業捐錢做善事」，而是成為一種商業邏輯與社會使命並行的長期夥伴關係。

我們堅持以細水長流的方式與企業建立關係，不期待每一次接觸都立即轉化為合作，而是相信只有當社會價值能嵌入企業的商業結構之中，這類高難度但具深遠意義的項目，才有可能持續推進。